A sokféle módon értelmezett coachingot, vagyis a rendszeres edzést, felkészülést valamilyen cél vagy célok elérése érdekében, az üzleti életben mindenki másképp „csinálja”. Miután egyértelmű definíciója nincs, a coachok (trénerek) nem valamely iskola, módszer, avagy irányzat, hanem többnyire saját felfogásuk, szemléletük szerint művelik. Pontos meghatározás híján persze sok mindenre rá lehet fogni, hogy az bizony coaching.
    Az executive coachok (néhány USA-beli) egyetemi képzése alapjául szolgáló könyv szerzőpárosa website-ján a kaotikus jelzővel illeti a „coachingiparban” uralkodó jelenlegi állapotokat, a Harvard Business School pedig egyenesen vadnyugatinak titulálja (www.sherpacoaching.com).
    A The Economist 2002 decemberi száma az executive coaching évente körülbelül negyvenszázalékos növekedéséről ír. A Harvard Business School Journal 2002 júliusában tízezer, az üzleti életben dolgozó coachról számol be; véleménye szerint 2007-re számuk meghaladja majd az ötvenezeret.
    A coaching hallatlan népszerűségét rendkívüli hatékonyságának köszönheti. A MetrixGlobal LLC teljesítménymérési eljárásra szakosodott professzionális cég (USA, www.metrixglobal.net) felmérése szerint a coaching 529%-os beruházási megtérüléssel járt, és jelentős, pénzben nem kifejezhető hasznot is hozott egy ilyen tanulmány elkészítésével őt megbízó vállalatnak.
    Magyarországon a tanácsadástól kezdve a szervezetfejlesztésen keresztül a legkülönfélébb pszichoterápiás irányzatokig eltérő módszereket kínálnak coaching gyűjtőnév alatt az e témában ma még kevesebb információval rendelkező hazai piac vevőinek, akik valamit talán már hallottak a tengeren innen és túl ez idő tájt legdivatosabb emberi erőforrásba befektetésről.
    Mi a különbség a coaching és az egyéb iskolák, irányzatok között? Ennek legalább részbeni megválaszolására, illetve hogy kezdjünk egy kicsit tisztábban látni a coachinggal kapcsolatban, a következőkben különféle fejlesztési módszerek rövid definícióit adom közre, jeles képviselőik megfogalmazásában, majd egy coachcsá avanzsált pszichoterapeutával készített interjúmat, amelyben jól érthetően magyarázza el a terápiás és a coaching módszer közötti különbséget. A folytatásban egy londoni coachingakadémián tavaly diplomát szerzett magyar coachcsal beszélgettem az ottani értelmezésről, tanulmányairól és az oktatás módszertanáról. Megismerhetik a világ egyik legsikeresebb coachának, dr. Kemény Dénesnek – a magyar férfi vízilabda-válogatott edzőjének – módszereit. Közreadom a Nemzetközi Coach Szövetség (International Coach Federation, USA) coachingmeghatározását, befejezésül pedig saját coachingfelfogásomat írom le, aminek eredményességéről ötéves gyakorlatomban megbizonyosodhattam.

A coaching speciális gondolkodásmód, szemlélet, amely a problémamegoldó képességet fejleszti, emeli magas szintre, ezáltal jelentősen megnövelve a coachee (trénelt) teljesítményét. A coach (tréner) nem ad tanácsot, hanem segít felismerni rejtett belső forrásainkat, mint a változások kulcsát, amelyek saját legjobb megoldásainkhoz vezetnek.
    A coaching a jövő lehetőségeire figyel, nem a múlt hibáira. A jelen tényeit veszi figyelembe, adott állapotból építkezik kitűzött cél(ok) elérésére. Fő kérdése: hogyan?

A vezetési tanácsadás meghatározása: a vezetési tanácsadás a vezetési kérdésekben független személyek által nyújtott tanácsadási tevékenység. Általában magában foglalja a problémák és lehetőségek felismerését és elemzését, megfelelő javaslatok kidolgozását és a megvalósításukhoz nyújtott segítséget.

A vezetési tanácsadás az a független szakértő(k) által nyújtott szolgáltatás, amely segít a vezetőknek azonosítani, elemezni és megoldani az irányelvekkel, a szervezettel, a folyamatokkal és módszerekkel kapcsolatos problémákat, amelyek vállalatuknál felmerülnek.
    A tanácsadó a helyzetnek megfelelő tevékenységtervet ajánl, és segít ezt a tervet megvalósítani. Sok ezer állami szervezet és magánvállalat használta már a vezetési tanácsadók szolgáltatásait, mind az iparilag fejlett, mind a fejlődő országokban.
    A tanácsadás néha önállóan, néha pedig oktatással, piaci tanulmányokkal, műszaki tervezéssel és más professzionális szolgáltatásokkal egybekötve működik közre a vállalatok fejlesztésében.

Szervezetfejlesztés alatt egy olyan magatartás-tudományi alapokon nyugvó megközelítést értünk, amelynek célja a tartós szervezeti változások megvalósítása, s ezen túlmenően a szervezet problémamegoldó kapacitásának, alkalmazkodó- és tanulóképességének fokozása. A szervezetfejlesztés ebben az értelemben tehát az olyan szervezetváltoztatási törekvésekre vonatkozik, amelyek a szervezet hosszú távú sikerességét tűzik ki célul, és amelyek ehhez erőteljesen építenek a szervezetben dolgozó munkatársak tudására és motivációira. Szokták a szervezetfejlesztést – megkülönböztetve a más elveken nyugvó szervezetváltoztatási koncepcióktól – magatartás-tudományi szervezetfejlesztésnek is nevezni (angolul: Organization Development – OD).

A mentorálás célja a beilleszkedési folyamat és a fejlődés segítése a szervezeti szükségletek, célok és az egyéni célok, fejlődési potenciálok, érdeklődések optimális szintű összehangolásával, valamint a felhalmozódott tapasztalati tudás átadása a következő nemzedék számára, a tudatos utánpótlás-nevelés. Kritikus szerepe van a szervezeti és szakmai szocializációs folyamatban. Segít megszerezni tudást, készségeket és egyéb jellemzőket, amelyek képessé teszik a mentoráltat arra, hogy a társadalomnak és a cégnek hasznos tagjává váljon. [...] Mentornak nevezzük azt a tapasztalt vezetőt vagy szakembert, aki iránymutatást és támogatást nyújt egy új alkalmazott vagy szakember vagy ifjú menedzser számára, és a szakmain túl segíti személyes fejlődését is. A mentor általában tíz-húsz évvel idősebb, mint a mentorált személy. Sikeres emberként ismert a szervezetben. Ő az, aki ismeri jól a vállalat kultúráját, a struktúrát és a folyamatokat. Kitűnő szakember, aki nagy gyakorlattal rendelkezik, jelentős hatalommal és jó belső kapcsolatokkal bír. Nagyon jól tudja, hogy kit, mikor és hogyan érdemes megszólítani, melyik titkárnő szereti a csokoládét, és melyik főnök sértődik meg, ha a hétvégi horgászás eredményességére kérdez rá valaki. Elkötelezettsége a szervezet iránt megkérdőjelezhetetlen.

---

Azok a beavatkozások, amelyek

–	célja gyógyító jellegű tartós személyiség-, élménymód- és/vagy viselkedésváltozás elérése;
–	eszköze a közvetlen emberi kommunikáció, a pszichés működésekre gyakorolt hatása következtében;
–	két vagy több személy között, zárt lélektani térben, megállapodás alapján, rendszeresen, terápiás kapcsolat keretében folyik;
–	egyedi diagnózis alapján, tudományos alapon tervezett, folyamata nem véletlenszerű, történései nyomon követhetők.

A gestalt irányzat arra a mindennapi életben tapasztalt jelenségre épít, amely szerint ha egy helyzetet többen végigélnek, mindenki másra fog emlékezni, mindenki mást emel ki belőle. Ahányan vagyunk, annyiféle valóságot élünk meg, ahogy a számunkra elérhető információból és korábbi élményeink alapján megalkotjuk az alakot, a „valóságot”, amely ebből következően szubjektív. Ez segít vagy korlátoz abban, hogy eredményesen létezzek és működjek az általam csak csekély mértékben változtatható környezetemben. A gestaltirányultságú tanácsadó munkája abban rejlik, hogy kliense minél inkább felismerje saját valóságképének jellemzőit, lehetőségeit és korlátait, és több ajtót tudjon nyitni a környezetével való eredményes kapcsolatra.
    A gestalt irányzat rendszerszemléletű. Nem akarja ügyfeleit mindenáron tökéletesre „javítani”, csak annyira, amennyire azoknak a rendszerekben való működését ez elősegíti.
    Szervezeti munkában különösen jól alkalmazható olyan helyzetekben, amikor a szervezet egyes tagjai változásokat akarnak, mások pedig őrzik az elért értékeket. A változások irányításának nem gyors, de hosszú távon eredményes módját kínálja.

A tranzakcióanalízis személyiség-, fejlődés-, kommunikáció- és szisztematikus pszichoterápiás elmélet, mely a személyiség fejlődésével és a személyes változással foglalkozik. Alapfilozófiájának lényege szerint az emberek rendelkeznek értékkel, képességekkel és lehetőségekkel, melyek révén megtalálják helyüket, szerepüket a világban, felelősek önmagukkal, másokkal, a világgal kapcsolatos döntéseikért, ugyanakkor ezek a döntések megváltoztathatók. Az egyén fejlődésének lényege az autonómia, melynek komponensei a tudatosság, a spontaneitás és az intimitásra való készség. A TA-gyakorlat két alapelve – a fentiekből következően – a szerződéses módszer és a nyílt kommunikáció. A tranzakcióanalízis négy alkalmazási területe: terápia, tanácsadás, szervezetfejlesztés és nevelés-oktatás. A tranzakcióanalízis fogalmai értelmezési kereteket adnak az egyén számára nehézségeket, elakadásokat jelentő helyzetekben, és lehetőséget teremtenek a változásra, változtatásra.

Thomas Gordon, amerikai pszichológus 1963-ban kezdte laikusoknak is tanítani azt a kommunikációs modellt, mely ma már az ő nevéhez fűződik. Mestere, Carl Rogers terápiás elveiből indult ki, aki „értő figyelmű” meghallgatásával a leghatékonyabban serkentette mások önismereti fejlődését. Ehhez a visszatükröző meghallgatói eljáráshoz kapcsolta hozzá Gordon azt a másik eszközt, mely szimmetrikussá tette az önkifejezést, hiszen természetes kapcsolatainkban nemcsak az egyik félnek, hanem mindkettőnknek lehet gondja a másikkal (ami egy terápiás kapcsolatban nem jellemző). A modell lényege, hogy ítélkező-értékelő címkézés és utasítások helyett konfliktusaimban a saját igényeimet és érzéseimet fogalmazom meg, és ugyanehhez segítem hozzá értő figyelmemmel mindenkori beszélgetőtársamat. A Gordon-modell tanulása során nem kommunikációs recepteket, hanem egy újfajta szemléletet tanul a Gordon-tréning résztvevője. Kész megoldások helyett igényeiről beszél ezentúl, és nyertes–nyertes kapcsolati eredményre törekszik.
    E modell következetes alkalmazása lehetővé teszi, hogy fontos kapcsolatainkban mindig tekintetbe vegyük a másik ember igényeit, és tőle is ugyanezt kapjuk meg. Így egyikünk önértékelése sem sérül, a kapcsolat bizalomra épül, az önismeret és a hiteles megnyilvánulások bátorítást kapnak. Ezt nemcsak gyerekeik és más szeretetkapcsolati partnereik tanulják el a Gordon-modellt tudatosan használó embertől, hanem munkatársaik és más kapcsolati partnereik is. Ez az a demokratikus kapcsolati modell, mely egyik félnek sem ad elsőbbséget igényei érvényesítésében, hanem arra biztat, hogy vereségmentes megoldást keressünk, és hiteles megnyilvánulásokkal érjük el, amire szükségünk van.

A pszichodráma olyan önismereti vagy csoport-pszichoterápiás módszer, amelynek lényege, hogy a csoporttagok számukra fontos élethelyzeteket jelenítenek meg, amelyekben lehetőségük van arra, hogy ezeket a helyzeteket újraéljék, és a szerepcsere lehetőségével belelássanak abba, hogy a szituációban részt vevő más szereplők perspektívájából milyennek látszik ugyanaz a helyzet; ezzel közelebb kerülnek mások és önmaguk empátiás megértéséhez. Az eljátszott jelenetek arra is lehetőséget adnak, hogy a szereplők olyan megoldásmódokat is kipróbáljanak, amelyeket a való életben nem sikerült megvalósítaniuk, és amelyeket a jövőben viszont fel tudnak használni hasonló helyzetekeben.

Az NLP a szubjektív emberi tapasztalat szerkezetével foglalkozik; azzal, hogyan rendszerezzük azt, amit hallunk, érzünk, és hogyan dolgozzuk fel, szűrjük át a külső világot érzékszerveinken keresztül. Kutatja azt is, hogyan írjuk le ezt a nyelv eszközével, és hogyan cselekszünk szándékosan vagy akaratlanul az eredmény elérése érdekében. Jelentése:

–	Neuro: [...] minden magatartás az érzékelés [...] neurológiai folyamataiban gyökerezik. Öt érzékszervünkkel tapasztaljuk a körülöttünk lévő világot; értelmet (jelentést) adunk információinak, majd ez alapján cselekszünk. Idegrendszerünk működése nemcsak a láthatatlan gondolkodási folyamatokat, hanem a gondolatokra és eseményekre adott látható fiziológiai reakciókat is magában foglalja. Az utóbbi egyszerűen visszatükrözi az előzőt. A test és a szellem együttesen alkotja az elválaszthatatlan egységet, az emberi lényt.
–	Lingvisztikus: [...] a nyelvet használjuk gondolataink és viselkedésünk struktúrálására és a másokkal való kommunikációra.
–	Programozás: azokra a módszerekre utal, melyeket célunk elérése érdekében gondolataink és tetteink szervezésére alkalmazunk.

Az érzelmi intelligencia meghatározásának öt fő területe:

1.	az érzelmek felismerése,
2.	az érzelmek kezelése,
3.	önmotiválás,
4.	mások érzelmeinek felismerése (empátia),
5.	kapcsolatkezelés.

Az érzelmi intelligencia összetett készség: egyrészt jelenti önmagunk és érzelmi életünk reális ismeretét, az önirányítás és önmotiválás képességét, másrészt arra vonatkozik, hogy mennyire vagyunk hatékonyak és sikeresek kapcsolataink alakításában és fenntartásában. Ebben szerepet kap empátiás készségünk is. Ezen készség birtokában nem csak a mindennapi életben, de munkánkban is sokkal eredményesebben tudunk boldogulni [...]
    Az érzelmi intelligencia [...] a bennünket naponta érő információk gyors, spontán s hosszas töprengés nélküli feldolgozását jelenti. A feldolgozandó információk két alapvető területe tartozik ide: az intraperszonális (személyen belül keletkező) és interperszonális (személyek közti érintkezés során keletkező) információk.
    Az emocionális intelligencia öt mérhető területe a következő: az öntudatosság, ami arra vonatkozik, hogy az ember mennyire ismeri önmagát, életét és főleg saját érzelmi életét; az önirányítás a saját érzések, hangulatok feletti uralmat, kontroll-képességet jelenti; az önmotiváció, ami az egyén kitartására, szívósságára, szorgalmára vonatkozik (mennyire tudja magát motiválni cselekedetekre). Ez az első három dimenzió tehát az emberek saját személyiségével van szoros összefüggésben. Az utolsó két dimenzió viszont más emberekkel való kapcsolatainkra, viszonyainkra vonatkozik: az egyik az empátia, vagyis a mások helyzetébe, érzelmeibe való beleélés képessége, és a második a kapcsolatteremtés, a kapcsolatok kialakításának és fenntartásának képessége úgy, hogy azzal elégedettek legyünk és abban örömet találjunk.

Az asszertív viselkedés egyik lényeges eleme, hogy konfliktus esetén egyeztetni tudjuk érdekeinket. [...] Már annyira megszoktuk a sarkított helyzeteket, azt, hogy csak két pozíció van, a hatalomé és a kiszolgáltatottságé, hogy megfeledkezünk arról, hogy a középút is létezik. A győzelem érdekében kifejtett erőfeszítés annyira lefoglal bennünket, hogy lehetetlenné teszi, hogy kifejlesszük magunkban a mások érzéseit, igényeit, jogait és a magunkét egyaránt tiszteletben tartó magatartást. Márpedig az egyenlőség elve a kiegyensúlyozott, konstruktív, azaz asszertív magatartás egyik legfontosabb ismérve. Az asszertív ember önmagát és a környezetében lévő embereket egyaránt tiszteletben tartja. Önnön erényeit és gyarlóságait [...] beismeri, és így sokkal megértőbb másokkal szemben is. Nem kell másokat leszólnia, lenéznie, hogy biztosabb lehessen önmagában. Nem képzeli azt, hogy mások felelősek azért, ami vele történik. Tudomásul veszi, hogy ő felel a cselekedeteiért, a választásaiért, az életéért. Nincs szüksége arra, hogy másokat hibáztasson, másokban ébresszen lelkifurdalást, amiért nem ismerik el az igényeit. Tudja, hogy mire van szüksége, és képviseli is a maga érdekeit. [...] Tisztában van a saját értékeivel, és nem függ környezete ítéletétől. [...] Őszintén közeledik másokhoz, megbízik a saját érzéseiben és felismeréseiben.

A szupervízió olyan speciális, szakmai személyiségfejlesztő módszer, amelynek alkalmazása nélkülözhetetlen a segítő foglalkozásúak, köztük a szociális területen személyes gondoskodást végző szakemberek

–	hivatásgondozásában,
–	saját mentálhigiénéjében,
–	szakmai továbbképzésében és
–	munkájának minőségbiztosításában.

A szupervíziót a segítők segítésének tartjuk. Mindazon hivatások képviselőinek nyújthat segítséget, amelyek személyes kapcsolatokon keresztül segítik az emberek fejlődését, gyógyulását: pedagógusoknak, egészségügyieknek, szociális munkásoknak, vezetőknek, szervezetfejlesztőknek stb.
    A szupervízió a szakmai tanulás eszköze: a saját szakmai tapasztalatok reflektálásán, feldolgozásán keresztül bővíti, mélyíti a szakmai tudást. Másrészt a nagy lelki terhelést elviselő segítő szakemberek saját mentálhigiénéjét, lelki egészségük megőrzését szolgálja.
    A szupervizorok változatos módszertani repertoárral dolgoznak, de fő módszerük a beszélgetés, amelyet egyéni vagy csoportos foglalkozások keretében bonyolítanak le – mindig folyamatjellegűen, tehát 15–30 órás üléssorozatban.

---

Az alábbi interjúban Katherine Smith – aki tizenöt éves pszichoterápiás tapasztalattal váltott a megoldásorientált coachingra – jól érthetően magyarázza el a terápiás és a coaching módszer közötti különbséget.
    – Terápiás tevékenységem mellett szakmai fejlődésem további útját keresgéltem. Olyasmit szerettem volna csinálni, amiben korábbi tapasztalataimat, felhalmozott tudásomat jól hasznosíthatom, továbbfejleszthetem, illetve újat tanulhatok. Elvégeztem egy, a megoldásorientált coachingra képző kurzust, ahol „vadonatúj szemüveget” kaptam, amivel eleinte igen homályosan láttam. Nem akartam elhinni, hogy a coachingban – a terápiához képest töredék idő alatt – az okok feltárása, ismerete és elemzése nélkül is meg tudják változtatni az életüket az emberek, és ettől mennyivel felszabadultabbak, eredményesebbek, sikeresebbek, boldogabbak lesznek. Nehezen engedtem el a tanult pszichioanalitikus módszereket, amiben nagy gyakorlatot, értékes tapasztalatokat szereztem, és ellenmotivált is voltam, mivel korábbi terápiáimban valamennyi páciensem meggyógyult.
    A pszichoanalitikus terápia egyik jellemzője az úgynevezett oki terápia, amelyben nem elsősorban azzal a tünettel foglalkozunk, amivel a páciens felkeres minket, hanem közösen próbáljuk felderíteni, milyen okok játszottak közre, hogy kialakuljon egy probléma és annak mostani megnyilvánulása, a tünet. Gyakran kiderül, hogy a háttérben több ok is állhat, amelyek eltérő időkben jelentek meg. A történésekkor megoldatlan, feldolgozatlan problémák a rákövetkezőkkel akár a tudatalatti szintjén összeépülnek. Ezek kibogozása, feltárása vezet az okok megértéséhez és jelentésükhöz a mostani problémában. Egy tipikus ok-okozati összefüggés, amikor például egy nőnek alkoholista, agresszív, őt verő férjei vannak egymást követő házasságaiban. A terápiában kiderül, hogy ő választja azokat a partnereket, akikkel nagy valószínűséggel gyerekkora családi mintáját követi. Hiába szenvedett alkoholista, agresszív, verekedős apjától, számára ő a választandó férfimodell. Ha megérti, hogy ezek a dolgok nemcsak megtörténnek vele, de ő ennek aktív – bár az alapmotívum tekintetében sokszor nem tudatos – résztvevője, könnyebben veszi kezébe a sorsát. A dolgok tudatos szintre emelése nem jelenti a korábbi állapotok automatikus kicserélését, felismerésük nélkül azonban remény sincs a változtatásra. Ennek sikere nagyban függ a páciens környezetének támogatásától.
    Coachingot egyetlen alkalommal használtam terápiás ülésen: egy korábbi, hosszú ideig súlyos – és teljesen nem is megoldható – problémával terápiára hozzám járó páciensem zokogva hívott fel, hogy baj van. Találkoztunk, de mivel az utóbbi években szinte csak a megoldásorientált coachinggal dolgozom, ugyancsak vissza kellett volna állítanom gondolatmenetemet a korábbi kerékvágásba. Hallgattam a történetet, és terápiás kérdéseket kellett volna feltennem, hogy mióta, hogyan kezdődött, mi lehet az oka, de ezek már nem tűntek olyan fontosnak, mint korábban. Sokkal inkább azt akartam megérteni, hogy most mi történik, és a probléma milyen módon befolyásolja jelenlegi életüket. Rövid dilemmázás után úgy döntöttem, megpróbálom az igen feldúltan, zaklatottan hozzám érkező illetőt coaching módszerrel a megoldásokra összpontosítani. Megdöbbentő dolog történt: a páciensnek számtalan, jobbnál-jobb megvalósítható ötlete született saját jövőjére vonatkozóan. Mosolygósan, megnyugodva távozott, és azóta sem jelentkezett újabb konzultációra. Egy coachingalkalom elég volt tehát arra, ami terápiában egy hosszadalmasabb út, és amelynek során attól, hogy az emberek megértik lelki bajaik okát, vagy saját életüket új szempontból is képesek értelmezni, még egyáltalán nem biztos, hogy változtatnak a sorsukon.
    Az analízisben azt tanultam, hogy addig nem lehet előrelépni, amíg nem értettük meg az okokat. Itt nem cél a megoldás átbeszélése, mert az a mindennapokban fokozatosan, apránként fog kikristályosodni.
    – Miért mondja az analitika, hogy nem kell a megoldást megtalálni?
    – Nem arról van szó, hogy nem kell megtalálni a megoldást. Az analízis alaptétele, hogy a változáshoz az az út vezet, amikor megértjük az ok-okozati összefüggéseket, vagyis a problémát, jelenségeket, a történeteket lebontjuk részeikre, és kielemezzük, más szóval analizáljuk. Ennek eredménye az úgynevezett szintézis, ami a változásokat elindíthatja.
    A megoldásorientált szemléletnél az a legfontosabb, hogy a páciensnek legyen egy nagyon erős és részletes jövőképe arról, hogy milyen lesz az élete, amikor a problémáit már megoldotta. Ezen állapot eléréséhez erőforrásokat gyűjt, és azt nézzük meg közösen, hogy a realitás szintjén milyen – az eddigiektől eltérő – lépésekkel, viselkedéssel, cselekedetekkel tudja ezt a jövőképet felépíteni.
    A coachingban az okok keresése helyett sokkal gyorsabban, hatékonyabban és eredményesebben lehet a problémákat megoldani.
    A megoldásorientált szemlélet homlokegyenest más, mint a pszichoanalízis. Tűz és víz ellentéteként is jellemezhetném a két módszer közötti különbséget...

---

Boér Tamás vezetői coach, harminchat éves, eredeti végzettsége villamosmérnök. Az egyetem elvégzése után különféle munkakörökben dolgozott; nagy elhatározását megelőzően a General Electric projektvezetője volt. Különféle olvasmányok, előadások, beszélgetések és életének teljesebbé tétele iránti vágya egyre jobban megerősítették abban, hogy olyasmivel szeretne foglalkozni, amit teljes elkötelezettséggel végezhet. Ezt a lehetőséget a coachingban vélte felfedezni, beiratkozott hát az angliai The Coaching Academy coachképző iskolába, ahol 2005 márciusában vehette át oklevelét. Tanulmányairól, illetve a coaching nagy-britanniai felfogásáról kérdezem őt ebben az interjúban.
    – Mi a coaching?
    – Egyértelmű definícióját idáig nem tudták sem a nemzetközi, sem az erurópai coachszövetségek meghatározni. Az én értelmezésem több forrásból alakult ki: angliai tanulmányaimból, ez irányú olvasmányaimból, illetve saját értékrendemből. Nagyon tetszett Myles Downey Effective Coaching című könyvbéli felfogása, miszerint a coaching az emberi teljesítmény, tapasztalati tanulás és fejlődés fejlesztésének (tudományos alapú) művészete. Egyszerre bal és jobb agyfélteke. Véleményem szerint ebbe minden belefér, ami egy ügyfél adott helyzetében problémái megoldására eszköz, módszer, folyamat, segítség abban, hogy magasabb teljesítményszintre kerüljön. Az angliai iskola hangsúlyozza viszont, hogy a coaching nem tanácsadás vagy mentoring, és nem is terápia.
    A coaching, avagy az emberi teljesítmény fejlesztése egy szemlélet/módszer együttes; az emberről, az életről alkotott felfogás, amely szerint az ember képes jó megoldásokat találni és cselekedni kitűzött céljai elérése érdekében. Ismert példa a vízzel félig lévő pohár esete. Optimistának tartják, aki a poharat félig telinek látja, és pesszimistának, aki félig üresnek véli. A coachingban e dilemma helyett az a kérdés, hogyan töltsük tele a poharat? A válasz megtalálása a feladat, illetve a hit abban, hogy akkor is meg tudjuk ezt tenni, ha előttünk még soha senkinek sem sikerült; azzal a meggyőződéssel, hogy képesek vagyunk többet kihozni önmagunkból.
    Cégem küldetése, hogy segítsen az embereknek kiemelkedő eredményeket könnyed eleganciával elérni. Belső erőforrásaink – mint a kreativitás, intuíció, racionális gondolkodás, összpontosítás, lényeglátó képesség stb. – akkor mozgósítódnak a legmagasabb szinten, ha letisztázott célok érdekében belülről motiváltan, nyugodtan, saját örömünkre cselekszünk. Ezt nevezem könnyed eleganciának. Ekkor jönnek a jobbnál jobb gondolatok, ötletek, meglátások; agyunk vág, mint a borotva, és olyan összefüggésekre világít rá, amire csakis ebben az „aktív relaxációban” képes. Timothy Gallwey (akit az első coachingkönyv megírójának tartanak – a cikk írója) a The Inner Game of Tennis című könyvében úgy véli, hogy a fejünkben zajlik minden, illetve, hogy „a fejünkben lévő ellenfél jobban fel van készülve legyőzésünkre, mint a háló túloldalán lévő”, éppen ezért a teljesítményt a következők szerint határozza meg: teljesítmény egyenlő potenciál mínusz interferencia. A coaching célja az interferencia (vagyis belső akadályaink) leküzdése. Lao Ce kínai filozófus ugyanezt így határozza meg: aki másokat győz le, az bátor, aki önmagát, az hős. A coach feladata, hogy hozzásegítse ügyfeleit – interferenciáik leküzdésével – teljesítményük növeléséhez.
    – Milyen rendszerben folyik az oktatás a londoni The Coaching Academyn?
    – Távoktató jellegű program, a résztvevők többsége munka mellett tanul. Az egy évesre meghirdetett kurzuson valójában nincs szigorúan vett tanév; leggyorsabban kb. hat hónap alatt végezhető el, de egy évnél hosszabbra is nyúlhat a befejezés időpontja. A képzés ideje alatt az alább felsoroltak elvégzése kötelező:

–	két hosszú hétvégén személyes részvétel Angliában, előadásokon, szemináriumokon, amelyek mellett profi coachok segítségével a coachingot ügyfélként megtapasztaljuk, illetve coachként gyakoroljuk,
–	huszonnégy, telefonos coaching meghallgatása – külső megfigyelőként – és beszélgetés azokról,
–	negyvennyolc, telefonon keresztül meghallgatott előadás (például a coaching eszközeiről, NLP-ről vagy marketingről stb.), illetve ezek végén az elhangzott témákról kérdezz-felelekkel bővíthető tovább tudásunk,
–	harminchat, telefonos coachingóra, amelyben hárman vagyunk résztvevők; ebből tizenkét alkalommal coachként veszek részt, vagyis én adom a coachingot, tizenkétszer ügyfélszerepben én kapom a coachingot, és tizenkétszer külső megfigyelőként a folyamat végén visszajelzést adok a coachnak a munkájáról.

    Három írásbeli dolgozatot kell benyújtani, melynek témái részben az iskola által meghatározottak. A választható kategóriában a coaching munkahelyi alkalmazásáról írtam.
    Az egyéves általános coachképzés mellett további specializációkra lehetett jelentkezni: én a Vállalati coaching (Corporate Coaching Masterclass) kurzust végeztem el.
    – Mit tanítottak az iskolában, milyen módszerrel kell a coachingfolyamatot vezetni?
    – A GROW modellel (leírása John Whitmore Coaching for Performance című könyvében található, kiadója: Nicholas Brealey Publishing, London, 1999, www.nbrealey-books.com – a cikk írója), továbbá nagy hangsúlyt fektettek az NLP-re (jelentése: neurolingvisztikus programozás; erről magyar nyelven is megjelent több könyv – a cikk írója), valamint – egyebek mellett – foglalkoztunk tranzakcióanalízissel (TA) is.
    A coachképzés mellett sokat fejlesztettek marketingszemléletemen, ami számomra nagyon hasznos volt, mert ennek ismeretére korábban nem volt szükségem. Kiemelten foglalkoztak azzal, hogy ez irányú belső akadályaimat magamnak kell leküzdenem, pontosan úgy, ahogy a coachingban majd én segítek az ügyfeleimnek ebben. Utóbbi fejlesztésében nagyon hasznos volt, amikor a három résztvevős felállásban ügyfélként én kaptam a coachingot.
    – Milyen forrásanyagokból tanultál?
    – Elsősorban az iskola ajánlotta könyvekből, de az interneten bóklászva is találtam érdekes irodalmakat. Két alapmű John Whitmore Coaching for Performance és Myles Downey Effective Coaching című könyvei. Kiemelném még Mary-Beth O’Neill Executive Coaching with Backbone and Heart: A Systems Approach to Engaging Leaders with Their Challenges, továbbá Susanne Skiffington – Perry Zeus The Complete Guide to Coaching at Work, és ugyanezen szerzőpáros The Coaching Toolkit at Work című könyveit. Sok szerző tanulmánygyűjteménye a Coaching for Leadership – How the World’s Greatest Coaches Help Leaders Learn, melynek szerkesztői: Marshall Goldsmith, Laurence Lyons és Alyssa Freas.
    A felsorolt irodalmakról részletes információk találhatók a www.amazon.com című website-on.
    – Mennyibe került az egyéves képzés?
    – Kétezer-ötszáz angol font volt az általános program, és további ezerháromszázat fizettem a Vállalati coaching kurzusért. Ehhez jött még az utazások, szállás, telefonbeszélgetések költsége. Szerencsére a fapadosrepülőjegy-árakkal és az internetalapú kártyás telefonálási lehetőségekkel a járulékos költségek ma már jócskán leszoríthatók.
    – Hogyan lehet jelentkezni a The Coaching Academy coachképző iskolába?
    – Mindenről részletes információt lehet kapni a www.the-coaching-academy.com című website-on.

---

Dr. Kemény Dénes 1997 óta a magyar férfi vízilabda-válogatott edzője. Az elmúlt kilenc évben csapatával tizennyolc világversenyről tizenhétszer hoztak el érmet, ebből kilenc esetben arannyal büszkélkedhettek. 2000-ben és 2004-ben olimpiai bajnokok, 2003-ban világbajnokok,1999-ben világkupa-, majd 2003-ban és 2004-ben világligagyőztesek, 1997-ben és 1999-ben Európa-bajnokok, egyszer pedig Európa-liga első helyezettek voltak.
A ma ötvenegy éves szupercoach hatévesen kezdett el vízilabdázni, követve első osztályú vízilabdázó édesapja példáját. Mindig NB I-es csapatokban játszott: Magyarországon a BVSC-ben, a Tatabányában, a Spartacusban, az FTC-ben, külföldön Ausztráliában és Olaszországban. A junior Európa-bajnoki címet harmincszoros magyar felnőtt válogatottság követte. Ausztráliában bajnokcsapat tagja, az olaszországi Como együttesében töltött öt év alatt pedig többször országos gólkirály volt. Eközben olasz utánpótláscsapatoknál edzősködött, majd 1992-től -játékossapkáját edzői mezre cserélve – öt évig a Como felnőtt csapatát irányította.
    Játékoskarrierje közben is maradt ideje tanulni és dolgozni: 1978-ban állatorvosi diplomát szerzett – mint hangsúlyozta, vizsgákkal és nem pénzért –, és 1996 végéig gyakorolta is hivatását. Akkor még elég volt naponta kétszer másfél órát edzeni; ez a mai csúcseredmények eléréséhez napi kétszer három-három és fél órára növekedett.
    – Nem edzhetünk kevesebbet, mint ellenfeleink, ha ugyanolyan, vagy még jobban felkészültek akarunk lenni, mint ők – mondja dr. Kemény Dénes. – Akkor tudunk jobbak lenni az ellenfélnél, ha mindent, amit ők tudnak, mi is tudjuk, illetve ezenfelül még vannak olyan értékeink, amik nekik nincsenek meg.
    – Mi a fő célkitűzése?
    – Hosszú és rövid távon is a legjobbak akarunk lenni. Állandó stratégiai célunk a négyévenként megrendezésre kerülő olimpia megnyerése. A köztes állomások – mint például a jövő évi Európa-bajnokság – folyamatos felkészülésnek tekinthetők, ezeket viszont meg kell nyerni, mert az olimpiai aranyérmre csak így lehet esélyünk.
    – Edzőként mi motiválja?
    – Engem alapvetően mindig a következő feladat sikeres teljesítése motivál. A sorozatos győzelem azonban bizonyos mértékű tespedtséget eredményez. Amikor hosszú ideig nem kapunk ki, vagy évekig csak aranyérmet nyerünk, a figyelem óhatatlanul lankadni kezd. Egy-egy vereség mindig felráz, illetve figyelmeztető jel, hogy nem engedhetjük el magunkat. Szerencsére a csapat nagyon erős, a magyar vízilabda magas színvonalú, így kevesebb a hullámvölgy, és tartósabbak a hullámhegyek. Minden következő megmérettetésre még jobban felkészülünk. Ha ellenfeleink időközben elérnék azt a szintet, amit előző mérkőzésünkkor mi nyújtottunk, a következő alkalomra még több tudással érkezünk. Legtöbbet a vereségből lehet tanulni, de a győztes mérkőzések hibáit is ki szoktuk elemezni, mert ismételt elkövetésük már a legközelebbi alkalommal vereséghez vezetne.
    – Hogyan választja ki a játékosokat?
    – A szakmai kritériumoknak megfelelés mellett játékospozíciókra válogatok, illetve bátor, a kritikus pillanatokban is felelősséget vállalni képes, a döntés terhét jól viselő, egyéni érvényesülésüket a csapat eredményességének alárendelő játékosok kerülhetnek a válogatottba.
    – Hogyan gondolkodik edzői feladatáról?
    – A válogatottba kerüléshez, illetve a csapatban maradáshoz nyíltan versenyeznek egymással a játékosok, viszont amikor a csapat már összeállt, az edző dolga, hogy a maximumot kihozza az egyéni és összjátékból.
    – Mit gondol magáról, miért ilyen sikeres?
    – Szerencsés vagyok, hogy az elmúlt kilenc évben kiemelkedő szakmai tudással rendelkező, a lényeges szempontoknak lekileg és hozzáállásában megfelelő, nagyon tehetséges játékosokkal tudtam együtt dolgozni. Magas a magyar vízilabdasport szervezettsége, kiváló a játékosállomány; folyamatosan bukkannak fel újabb tehetségek, akik közül könnyű válogatni. Álszentség lenne azt mondani, hogy nekem semmi közöm a sikereinkhez; úgy gondolom, magamban is megtaláltam azokat a fontos tulajdonságokat, amelyekkel a csapat fizikai és taktikai felkészültségét sikerült bárkivel versenyképes színvonalra hozni, a válogatott egységessé kovácsolásában és győzni tudásban pedig valószínűleg jobbak vagyunk ellenfeleinknél.
    – Hiteles embernek tartja magát?
    – A sportban az eredmények pozitív és negatív értelemben is minősítik az embert. Döntse el az olvasó, hogy az elmúlt kilenc év eredményei alapján hitelesnek tartja-e a magyar férfi vízilabda-válogatottat és kapitányát, vagyis engem.

---

Profi coachok folyamatos szövetkezést/társulást biztosítanak azzal a szándékkal, hogy segítsenek ügyfeleiknek munkájukban és magánéletükben eredményeket felmutatni. A coachok segítenek az embereknek teljesítményeiket fejleszteni és életük minőségét javítani.
    A coachok „képzettek” meghallgatni, megfigyelni és az ügyfél egyéni igényéhez illeszteni megközelítésüket. Arra törekednek, hogy megoldásokat és stratégiákat csaljanak ki az ügyfélből, és hisznek az ügyfél természet adta alkotóképességében és találékonyságában. A coach munkájával támogatást biztosít a meglévő készségek, leleményesség, erőforrások és alkotóképesség erősítésében.

---

A coaching speciális gondolkodásmód, szemlélet, amely a problémamegoldó képességet fejleszti, emeli magas szintre, ezáltal jelentősen megnövelve a coachee (trénelt) teljesítményét. A coach (tréner) nem ad tanácsot, hanem a coaching-együttműködésben felismerteti velünk rejtett belső forrásainkat, mint a változások kulcsát, amelyek saját legjobb megoldásainkhoz vezetnek.
    A coaching a jövő lehetőségeire figyel, nem a múlt hibáira. A jelen tényeit veszi figyelembe, adott állapotból építkezik kitűzött cél(ok) elérésére. Fő kérdése: hogyan?

Timothy Gallwey teniszszakértő a hetvenes évek elején írt, The Inner Game of Tennis című könyvében azt állítja, hogy a fejükben lévő ellenfél ijesztőbb, mint a háló túloldalán lévő. Úgy véli, ha egy edző segít játékosának a jobb teljesítményhez vezető belső akadályai leküzdésében, olyan természetes képességeket szabadít fel ezáltal, amivel megnövekedett teljesítményeket ér el a sportoló. Az ilyen módszerű felkészítésben másodlagosak az edző technikai tanácsai. A coaching céljaként ezért belső akadályaink leküzdését határozta meg. Miközben Amerika-szerte előadásokat tartott javuló teljesítményeket eredményező új szemléletmódjáról, John Whitmore – Gallwey tanítványaként – Nagy-Britanniában először különböző sportágakban, később az üzleti életben fejlesztette tovább ezt a gondolkodásmódot. Az eredmény várakozáson felüli volt. (John Whitmore a hatvanas években maga is sikeres versenysportoló volt.)

A különböző irodalmakban sokféle coachingtípust említenek, ezek közül címszavakban csak néhányat sorolok fel. Részletesebben igyekszem viszont a business coaching lényegét összefoglalni, amelyben valamennyi coachingtípus ismeretére és gyakorlati alkalmazására szükség lehet.
    Ismeretes életvezetési (life) coaching, karriercoaching, újonnan kinevezett vezető coachingja, kapcsolatkezelési coaching, elérendő viselkedésre irányuló coaching, prezentációs/kommunikációs coaching, teljesítménycoaching, egyéni és csapatcoaching, self coaching, business coaching stb.
    A business coaching kitűzött célok elérésére készíti fel az üzleti élet vezetőit. A coachingban részt vevő (coachee) feladatának, szerepkörének tudatosítása (tisztázása) a munkaköri szintjének megfelelő döntési szabadságot és az ezzel járó felelősséget adja egy szervezeten belül mindenkinek a munkájáért.
    A tudatosság coachinggal való növelése eredményeként a coachee képes saját problémáit magas színvonalon megoldani, jól dönteni, cselekedni, tetteiért felelősséget vállalni; ily módon többletértéket teremteni, és ezáltal sikeresnek lenni.
    A coaching módszerrel felkészített és vezetett csapatokban mindenki pontosan tudja saját feladatait és felelősségi körét. A beosztottak a főnök jelenléte nélkül is hibátlanul végzik munkájukat. Ezért a főnöknek elegendő ideje marad vezetői teendői ellátására, ezzel jelentősen csökkentve agyonhajszoltságát és hatékonyabban szolgálva cége érdekeit.

A coach (edző) nem ad tanácsot, hanem kihozza a tréneltből a legjobb teljesítményt. A versenysportban sem az edző éri el az eredményt, hanem a sportoló. Az edző dolga, hogy felkészítse a versenysportolót a legjobb teljesítmények elérésére: addig „keresteti” a megoldásokat a coachee-val, amíg az a tőle telhető maximumot el nem éri. Ehhez elengedhetetlen a versenysportoló erős belső motivációja, elkötelezettsége, felelősségvállalása döntései következményeire. A coaching legfontosabb kérdése, a „hogyan”, a coachee-val a lehetséges megoldások tudatos végiggondoltatását jelenti. Egy coachnak mindig csak töredék információja lesz a coachee adott feltételeiről, lehetőségeiről, belső teljesítőképességéről, de a starttól a célig vezető út hogyanját végiggondoltatva, a coachee számtalan benne meglévő információt, erőforrást tud gyűjteni saját legjobb megoldásaira vonatkozóan. A tanácsadásban egy esetleges rossz tanácsból eredő gyenge végeredményért a tanácsadó is felelős, akkor is, ha a tanács végrehajtásáért közvetlenül a tanácskérőt terheli a felelősség. A coachingban a coachee „szállítja” a legjobb megoldást. A coach feladata, hogy ezt kihozza belőle.
    Bármennyire is szeretünk okosnak látszani saját magunk és mások szemében, a coachingban nem a coach mondja meg a „frankót”. Ez nagyfokú önfegyelmet kíván a coachtól, s azt a belső – hiteles és nem elszerepelt – meggyőződést, hogy a coachee legalább olyan kreatív, mint a coach, és mindig sokkal többet fog tudni saját lehetőségeiről és legjobb megoldásairól, mint bárki más.

Mivel agyunk – az általunk eddig ismert legtökéletesebb computer – igyekszik minden kérdésünkre a memóriánkban találhatókból a legmegfelelőbb választ megtalálni, a coach kérdésfeltevése jelentős mértékben befolyásol(hat)ja a coachee válaszát. A „mi a probléma?” kérdésfeltevéssel – ahogy Werner Vogelauer kezdi bemutatkozó beszélgetéseit „pácienseivel” a Coaching a gyakorlatban – Vezetők szakszerű tanácsadása és támogatása című könyvében (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2002) – a problémakeresést indítottuk el „computerünkben”, ami nem nevezhető coachingnak, mivel a coaching problémamegoldó (és nem -kereső) szemléletű. Egyetlen edző sem kérdezi soha a sportolótól, hogy milyen problémája motiválta abban, hogy sportolásra adta a fejét. Minden profi sportedző ismeri viszont önmagunk legyőzésének, valamilyen teljesítmény elérésének tudatos és molekuláris pszichológiai (megnövekedett dopaminszint) keltette örömérzetét. A helyes kérdésfeltevés tehát, hogy mi a coachee célja, mit szeretne elérni?
    A coaching nem segítség, és nem is támogatás, hanem felkészülés jobb teljesítmények elérésére. Amikor a coach „segítségnek” nevezi a coachingot, a coachee-t pedig kliensnek, páciensnek titulálja, alá-fölérendeltségi viszonyt fejez ki, csupán e két szó használatával. A páciens latin eredetű orvosi kifejezés, melynek jelentése még napjainkban is: orvosi kezelésben részesülő beteg. A kliens szót többféle összefüggésben használjuk, de eredetileg az ókori Rómában a patrónusoktól függő, nem teljes jogú embert nevezték így. A coach segítségnyújtási szándékával a coachee segítségre szorultságát fejezi ki. Gondolkodtak már azon, miért neveznek szakmákat „segítőnek, támogatónak”? Vajon a tréner szakma miért viseli ezt a jelzőt? Tisztességes ellenértékért tudásalapú szolgáltatást nyújt megrendelőinek. Vagy imádunk mi is a megmentő szerepében tündökölni? Netán fölérendeltnek képzelt viszonyunkban tetszelegni? Egyetlen külföldi vagy hazai szakmai irodalmat, website-ot sem sikerült találnom, ahol a tevékenység jelzőjeként a segítség szó ne szerepelt volna.
    Visszatérve a coaching sporteredetére: edző és sportoló együttműködik a legjobb teljesítmények elérése érdekében. Nincs eredmény egymás nélkül. Közös a cél, a feladat, a siker öröme. Mivel a coaching együttműködés egyenrangú partnerek között közös cél elérésére, ehhez illően én tevékenységem során coaching-együttműködésről és coachingpartnerekről szoktam beszélni.
    Korábban versenysportolóként és ma sem gondolok úgy akkori (illetve más sportágakban mai) edzőimre, mint támogatóimra, sokkal inkább, mint sok örömet és közös sikert hozó együttműködő partnerekre. Kitűzött, elérendő és elért célok voltak: nem volt probléma, csak megoldandó feladat. A cél mindig a legjobb teljesítmény volt, amit csak úgy tudtunk elérni, ha versenygyőztességünk érdekében mindenkinél jobban felkészültünk az edzéseken.

A teljesítményfokozó kompetenciák listájában a hitelesség áll az első helyen. (Humán tükör kutatás, előadás, 2004. szeptember 18., Szeged). Igaz ez a coachra is. A hiteles coach önmaga is teljesítménycentrikus, problémamegoldó gondolkodásmódú, az üzleti élet elméletéből jól felkészült, és gyakorlatában nemcsak jártas, de tapasztalt is. Amikor hiteltelen emberek kínálják nagy átéléssel szolgáltatásaikat (például kövér ember tart előadást a diétázásról), vagy papolnak elszerepelt meggyőződéseikről (belső békéről az elfojtott agressziótól minden pillanatban felrobbanni készülő személy, netán örömteli dolgokról a mindig szomorú arcú ember), joggal fogja el a kétség a potenciális vevőt: mennyire lehet hatékony ez a módszer, ha a kínáló/igehirdető nem képes megvalósítani? Hogyan tud belőlem ez a coach bármit is kihozni, ha fogalma sincs az üzleti életről?
    Ausztráliában és az USA-ban a business coachok többsége az üzleti élet korábbi vezetőiből került ki (Good Weekend, 2005. január 29., Ausztrália). De honnan kerülnek ki Magyarországon az üzleti élet korábbi vezetői, amikor üzleti élet fél évszázadon keresztül nem is volt, a jelenlegi sem nevezhető igazi piacgazdaságnak, és akiknek sikerült túlélni a legutóbbi tizenéves eredeti tőkefelhalmozást, azok sem mind üzleti zsenialitásuknak köszönhetik talpon maradásukat, illetve nem váltottak a kevésbé jövedelmező business coachingra. Az üzleti kultúra is csak kialakulóban van; ennek fejlődéséhez a Magyarországon megjelent multinacionális cégek értékrendjei és elvárásai jelentősen hozzájárultak. Remélhetőleg európai uniós tagságunk tovább fogja üzleti kultúránk színvonalát emelni. Kik tehát a magyarországi „coachingipar” szereplői? Néhány kivételtől eltekintve a korábbi években a hazai piacot különféle tréningekkel ellátó cégek az utóbbi évbekben mellékszolgáltatásként kínálnak coaching címszó alatt tanácsadást vagy valamilyen pszichoterápiás irányzatot, nemritkán korábbi tréningjeiket, vagy azoknak valamilyen összeollózott változatát.
    2004-ben a Yale Egyetem (USA) egyik hallgatója PhD-dolgozatához interjúsorozatot készített magyaroszági trénerekkel. Személyes találkozásunkkor korábbi interjúi alapján a magyarországi trénerszakma túlpszichologizáltságát észrevételezte. Üzletemberként a magyarországi „tréningipar” feltérképezésében alapos piackutatást végeztem, mielőtt a business coachingra váltottam. Rengeteg időt, pénzt, fáradságot, részvételt különféle tréningeken, szakmai rendezvényeken, személyes interjúkat felfogásokról, irányzatokról fordítottam a hazai „tréningipar” megismerésére. Megerősíthetem a Yale PhD-jelöltjének észrevételét. Nem csodálkozom a magyarországi trénerszakma túlpszichologizáltságán. Panaszkultúrájú országunkban a problémákról illik beszélni, azokat – és nem a megoldásokat – keresni. Az önsajnálatból viszont nem születik teljesítmény.

Az üzleti életet versenyszféraként is szoktuk emlegetni; helyénvaló tehát itt is a sportban kiemelkedő eredményeket hozó módszer használata. De nemcsak a profitérdekelt cégeknél kell optimálisan gazdálkodni az erőforrásokkal: egyre nagyobb az igény az élet valamennyi területén a teljesítmények mérhetővé tételére.
    Hogyan állunk mi magyarok a teljesítményhez?
    Gerő András történész, a Habsburg Intézet igazgatója, a CEU egyetemi tanára – aki öt évig az USA-ban is tanított, különböző egyetemeken – több, a tizenkilencedik század közepétől a magyar irodalomban fellelhető példát említ országunk panaszkultúráját illusztrálva. Plasztikusan fogalmazza meg a teljesítmény amerikai és magyar felfogása közötti különbséget: az amerikainak a teljesítményre vonatkozó kérdésre két válasza létezik: igen vagy nem (egy vagy nulla), a magyarnak három válasza van: igen, nem, illetve a „megmagyarázom, hogy miért nem lehet valamit megcsinálni, és ez szinte egyenértékű az igennel, vagyis azzal, mintha a feladatot elvégeztem volna”. (Interjú, 2006. március 10.)
    Anélkül hogy tudományos kutatásokat végeztem volna, vagy forrásokra hivatkoznék, feltételezem, hogy Magyarországot a közel fél évezredes külföldi „felügyelet” – „ha többet teljesítek, többet vesznek el tőlem” ellenmotivációval – nem ösztökélte kiemelkedő teljesítményekre. A magyarok emiatt vélhetően több évszázados rutint szereztek teljesítményeik eltitkolásában, illetve alulteljesítésük megindoklásában. Lehetséges, hogy ebből, illetve az éppen ügyeletes „fennhatóság” előtti közösségi „falazásból” ered a napjainkban is jellemző egymás értékeinek lealacsonyítása, illetve el nem ismerése, továbbá a felelősségnemvállalás tetteinkért?
    Dr. Fülöp Márta pszichológus, egyetemi tanár, az MTA Pszichológiai Kutatóintézetének tudományos főmunkatársa versenyszellemmel kapcsolatos kutatásokat végzett Japánban, az Egyesült Államokban és Magyarországon. Egyik tanulmányából kiderül, hogy nemzetközi összehasonlításban a magyarok tulajdonítják a legnagyobb jelentőséget a győzelemnek, de a legtöbb negatív érzelmet is társítják ehhez, aminek oka a veszteségtől való félelem. Magyarországon nincs kultúrája a tárgyilagos értékelésnek. A vesztes nullának érzi magát. (Előadás, 2005. május 10.)
    Érdekes, hogy pont ebben a kérdésben a magyarok válasza igen vagy nem (egy vagy nulla) – szemben a nyugati kultúrában ismert és használatos tárgyilagos teljesítményértékeléssel, amit komolyabb cégek, intézmények évente legalább egyszer elvégeznek. Az értékelésben valamennyi munkatárs erősségeit, gyengeségeit, fejlesztendő képességeit – a kollégák visszajelzései alapján – az értékelt személlyel együttműködve határozzák meg, aminek eredménye értékeinek elismerésén túl tudatos fejlesztési lehetőség az általa gyengébben működtetett területeken. Nagyon fontos, hogy az értékelés az érintettel együttműködve folyik; nem a háta mögött „címkézik fel”. Ennek első lépése, hogy az értékelt személy erősségeit ismertetik, ami pozitív visszacsatolás munkájának hasznosságát illetően. Mivel az értékelés célja és hangvétele nem a megalázó leminősítés (ami sajnálatos módon a magyar kultúra általános része), az érintett gyengeségeinek felsorolását követően felelősséget kell vállalnia saját tudatos fejlesztéséért.
    Dr. Fülöp Márta másik, A versengés kulturális tükörben című tanulmányában céljától függően tesz különbséget a versengések között: „Tassi és Schneider szerint minőségileg más az a folyamat, amikor a versengő személy a másikra koncentrál (vagyis a cél annak bebizonyítása, hogy a másiknál felsőbbrendűek vagyunk), és az, amikor a célra vagy feladatra irányul (vagyis a cél az, hogy valamiben jók vagy kompetensek legyünk). Vizsgálataik alapján a versengés csak akkor vezet negatív kortárskapcsolatokhoz, ha a másik legyőzésének vágya motiválja, vagyis ha a cél nem a saját teljesítmény javítása”.
    Lehet, hogy Magyarországon az elmúlt fél évezredben a váltakozó nemzetiségű „felügyelők” felsőbbrendűségük bizonyításával negatív kortárskapcsolatok kialakítói voltak? Ilyen helyzetben kézenfekvő reakciónak tűnik, hogy a „fennhatóság” felé a magyarok mindenre panaszkodva előre és utólag is megindokolták, miért nem tudnak teljesíteni. Csakhogy a (legutóbbi) rendszerváltás óta gazdasági kultúránk teljesítményorientálttá vált – bár még nem igazi piacgazdaságként működik. A világgazdaság kis pontjaként és az Európai Unió tagjaként is eredményeink alapján minősítenek minket, ideje lenne hát gondolkodásmódunkon ennek megfelelően változtatni. Életszínvonalunkat teljesítményeinkkel mi határozzuk meg, és tetszik vagy sem, ez kemény versenyfeltételek között zajlik. Panaszkodás és problémakeresés helyett a mit és hogyan akarunk elérni kérdésre kell választ találnunk. A coaching pozitív húzóerő, mert célja, hogy valamiben jók legyünk, az egyén motivációja pedig a saját (illetve a csapat-) teljesítmény javítása.

Magyarországon a munkavállalók többsége szeretne jobban teljesíteni, csak gyakran nem tudják, hogyan tegyék ezt. Az esetek legnagyobb részében az alulteljesítés mögött nem tudás áll – nem akarás helyett. A nem tudás alatt elsősorban a hatékony munkavégzéshez elengedhetetlenül szükséges cégspecifikus ismeretek illetve információk, ritkábban a szaktudás hiányát értem. Az alulteljesítések okai között találhatók még gyakran az eredményes munkavégzéshez minimálisan szükséges feltételek hiányosságai, néha a rosszul szervezettség. Nagyon alacsony színvonalú a kommunikáció: a munkatársak kevés, a végeredmény szempontjából lényeges információt adnak egymásnak (miközben lehet, hogy sokat beszélnek); ebből következően nem is tud kialakulni professzionális csapatmunka.
    A business coachingban a feladatok szisztematikus végiggondolása a megoldások tudatosulását hozza, amelyek feismerése örömöt jelent a coacheeknak, és felelősségvállalást a jobb megoldások alkalmazásáért.
    A vezetők sokszor nagyon egyedül vannak gondjaikkal; legtöbbször nem merik megosztani senkivel azokat. Feletteseikkel azért nem, mert attól félnek, hogy főnökük, tulajdonosuk kétségbe vonja alkalmasságukat, és emiatt kerülik el beosztottjaikkal is a konzultációt. Emellett az alá-fölérendeltségi viszonyban a konzultáns – esetleg a vezető pozíciójára pályázva – az információkat saját céljaira használhatja fel. A külsős coachnak a coaching-együttműködésben a coachee-val azonos célja: a lehető legjobb eredményeket elérni.
    Nem mindenkinek van szüksége coachingra – ahogy pszichológusra sem. Vannak jó problémamegoldó gondolkodásmódú, egészséges lelkületű emberek, akik sok szempontból végig tudják gondolni helyzetüket, és képesek jó döntéseket hozni. A coaching legmagasabb szintje a self-coaching; amikor magunknak is fel tudunk tenni nagyon jó kérdéseket, és van bátorságunk a legőszintébben válaszolni azokra, akkor is, ha a válasz nem a legkedvezőbb saját magunkra nézve.
    A jó coach hiteles: szakmailag professzionálisan felkészült, önmaga is (feladatra irányultan) versenyszellemű, teljesítménycentrikus, problémamegoldó gondolkodásmódú, az üzleti élet elméletében magasan képzett, és gyakorlatában nemcsak jártas, de tapasztalt is, őszinte (saját magához is), becsületes, titoktartó, rendszerszemléletű, jó memóriájú. (Carl Rogers a huszadik század egyik legnagyobb hatású pszichológusa szakmai sikeressége legfontosabb feltételének saját hitelességét tartotta.) A coach akkor végez jó munkát, ha a coachingfolyamat végén már nincs szükség rá; vagyis a coachee átvette a coaching-gondolkodásmódot, -szemléletet, és önmaga is képes a legmagasabb színvonalon megoldani feladatait.
    Egykori versenysportolóként megtanultam, hogy csak úgy tudok mindig győztesen lejönni a pályáról, ha a többieknél sokkal felkészültebb vagyok. Ehhez nincs szükség alattomosságra, a másik kijátszására, becsapására, csak tudatos, folyamatos felkészülésre, kőkemény befektetésre, aminek eredménye hosszú távon mutatkozik meg. A magabiztosság alapja a felkészültség (nem pedig valamilyen hiányosság kompenzálása). Feladatra irányuló versenyszellemem pozitív húzóerő nemcsak a magam, hanem mások számára is.
Köszönöm Kollégáimnak és az Interjút Adóknak, hogy definícióikkal, illetve idejüket rám szánva hozzájárultak e tanulmány létrejöttéhez.

---

Bevezető szöveg

www.sherpacoaching.com, www.metrixglobal.net

Mi a coaching?

John Whitmore: Coaching for Performance (Nicholas Brealey Publishing, London, 1999 – a kiadó website-ja: www.nbrealey-books.com)

Mi a tanácsadás?

VTMSZ – Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége, www.vtmsz.hu

Mit csinál a tanácsadó?

AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Rt., www.aam.hu (2005)

Mi a szervezetfejlesztés (OD)?

Gelei András Ph.D., egyetemi adjunktus, BCE Vezetéstudományi Intézet, Szervezeti Magatartás Tanszék; szervezetfejlesztési tanácsadó, OD Partner Kft.

Mi a mentorálás?

Szatmáriné dr. Balogh Mária szakpszichológus, a Convictus Szervezetfejlesztő és Vezetőképző Bt. ügyvezetője. Munkaügyi Szemle, 2001. november

---

Mi a pszichoterápia?

dr. Iván Norbert pszichiáter és pszichoterapeuta szakorvos, www.pszichonet.hu (2005)

Gestalt

Erős Ilona, ARK Anima-Ráció Konzultánsok Kft.

TA (Tranzakció Analízis)

Józsa Zsuzsanna adjunktus, a HATA (Magyar Tranzakcióanalitikus Egyesület) elnöke

Gordon

Dr. F. Várkonyi Zsuzsa szakmai vezető, pszichológus, tanácsadó, Gordon & T.A. Oktatásszervező és tanácsadó Kft.

Pszichodráma

Dr. Márta Fülöp Ph.D. CSc. Senior Research Fellow, Head of Cultural Comparative Psychology Group, Institute for Psychology Hungarian Academy Of Sciences, Eötvös Loránd University, Faculty of Psychology and Education

NLP (Neuro-Lingvisztikus Programozás)

Joseph O’Connor & John Seymour: NLP (Bioenergetic Kiadó, 1996)

Érzelmi intelligencia

Daniel Golemann: Érzelmi intelligencia (Háttér Kiadó, 1997) és www.staffing.hu

Asszertivitás

Anne Dickson: A Woman in Your Own Right Assertiveness and You (Quartet Books Ltd, London, 1982 – Zentai Éva fordítása)

Szupervízió

Magyar Szupervizorok Társasága, www.magyar-szupervizorok.hu (nyitólap) és Török Iván, a Magyar Szupervizorok Társaságának elnöke

---

www.coachfederation.org

---

1. Kik a coaching feltalálói?

John Whitmore: Coaching for Performance (Nicholas Brealey Publishing, London, 1999 – a kiadó website-ja: www.nbrealey-books.com)

4. A coaching nyelvezete

Werner Vogelauer: Coaching a gyakorlatban – Vezetők szakszerű tanácsadása és támogatása (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2002) és Marco Rauland: Az érzelmek kémiája (Gladiátor Kiadó, 2004)

5. Coachok az üzleti életben külföldön és itthon

Bíró Kata – Takács Sándor – Toárniczky Andrea: Humán tükör kutatás (előadás, 2004. szeptember 18., Szeged) és Stephen Baccon – Natalie Boog: Boss behind every great (Good Weekend, 2005. január 29., Ausztrália)

6. Versenyszellem, teljesítménymotiváció Magyarországon

Gerő András történész, a Habsburg Intézet igazgatója, a CEU egyetemi tanára (interjú, 2006. március 10.) és Dr. Fülöp Márta pszichológus, egyetemi tanár, az MTA Pszichológiai Kutatóintézetének tudományos főmunkatársának A versenyszellemmel kapcsolatos kutatásról tartott előadása, 2005. május 10., Budapest), továbbá A versengés kulturális tükörben című tanulmánya

Zárógondolatok – A jó coach hiteles

Carl R. Rogers: Valakivé válni (Edge 2000 Kft., 2004)

A különféle fejlesztési módszerek rövid definícióit főként jeles képviselőiktől kaptam; website-jaikon e meghatározások a tanulmányban leírt módon nem találhatók meg. Website-elérhetőségüket az e módszerek iránt érdeklődők, illetve azokról többet megtudni kívánók kedvéért jelöltem meg. A felhasznált irodalom / források felsorolásban a pontos forrásmegjelölések találhatók.
Hasznos website-ok még a tanulmány Londoni coachingiskola című interjújában említett www.amazon.com, illetve www.the-coaching-academy.com